A pandemia não trouxe somente reflexos na saúde das pessoas, mas foi um dos fortes motivos pelo qual muitas famílias passaram a preocupar-se ainda mais com o futuro da própria família e dos negócios familiares, o que envolve, necessariamente, os cuidados com o patrimônio e a forma de transição às próximas gerações.

Ao longo dos últimos meses, o planejamento familiar empresarial, assunto que já vinha em exponente ascensão, assumiu papel de relevância à medida que o Covid-19 deixava de ser apenas uma ameaça passageira para tomar assento nas discussões familiares e negociais. Os efeitos da doença passaram a fazer parte do dia-a-dia dos milhões de brasileiros, em especial para os empresários-fundadores, na sua grande maioria, idosos.

Foi identificada uma crescente preocupação em antecipar o procedimento sucessório, muitas vezes cheio de burocracias quando se é pego de surpresa, a fim de que os sucedidos estabelecessem métricas a serem desenvolvidas num futuro que pode vir a ser bastante incerto em razão das medidas políticas tomadas frente ao contexto pandêmico, seja do ponto de vista financeiro ou fiscal.

Nesse contexto, como operadores do direito, os advogados são solicitados a desenvolver e participar das decisões familiares, em algumas situações tomadas com base nas consequências mais sérias que Covid poderia ocasionar na vida dos envolvidos, sem deixar de analisar o contexto macroeconômico em que o país se encontra, somando-se ao cumprimento da legislação vigente e valendo-se da sensibilidade como habilidade essencial. É, de fato, uma orquestra que precisa ser muito bem conduzida, especialmente em época de crise.

E se por um lado os instrumentos sucessórios existentes para que a condução de empresas familiares, ou ainda das famílias que se anteciparam ao processo de sucessão, já estão de certa forma consolidados no mundo jurídico, necessariamente não significa dizer que a grande maioria dos empresários, sucessores e sucedidos tenham familiaridade com o arcabouço instrumental possível, o qual pode passar, em linhas gerais, por um Acordo de Sócios, Memorando de Entendimentos, Termos de Cessão de quotas gravadas com cláusulas restritivas, Regimento Interno, Código de Ética e Conduta, entre outros instrumentos de governança corporativa.

Nesse ponto, cabe fazer a menção de que historicamente o desconhecimento em parte das ferramentas necessárias pelo empresariado familiar, quadro que felizmente vem sendo revertido graças à revolução tecnológica dotada de alto poder na disseminação de informações e que impôs uma mudança de comportamento exponencial em virtude da pandemia, ainda é especialmente sentido porque os negócios familiares, que representam mais de 80% das sociedades empresárias do país e, consequentemente, significativa fatia do PIB brasileiro, são geridos de forma pouco profissionalizada, apresentando como característica principal a propriedade e gestão nas mãos de dois ou mais membros da mesma família.

Essa estratégia, comumente usada pelos fundadores para redução de custos e ao mesmo tempo obtenção de funcionário comprometido, detém o poder de gerar uma série de conflitos em razão da incompatibilidade de interesses, se traduzindo em números: mais de 70% das empresas não resistem à segunda geração, conforme informação recente trazida pelo SEBRAE.

A boa notícia é que, como dito acima, a revolução digital impulsionada pelo Covid vem despertando a consciência da importância de novas condutas empresariais, impondo ao mercado, especialmente às empresas familiares, posturas inovadoras e instrumentos capazes de validar a mudança trazida pelo ambiente econômico volátil e de instabilidade.

Inseridas numa sociedade cada vez mais veloz, dinâmica e consumista, as empresas familiares são constantemente forçadas a repensar os modelos de negócios e, sobretudo, profissionalizar seus procedimentos e processos, o que passa, necessariamente, pelo planejamento do futuro do negócio, seja a curto, médio ou longo prazo.

Nesse sentido, engana-se quem pensa que apenas as empresas de médio e grande porte estariam sujeitas à elaboração de um planeamento sucessório. Nas pequenas empresas familiares, embora se exija o mesmo grau de comprometimento com a longevidade do negócio, os instrumentos elaborados podem observar um menor grau de formalidade, bem como um nível de investimento compatível com o porte do negócio.

Em uma determinada empresa familiar pequena ou muito pequena, por exemplo, o próprio fundador pode estabelecer as métricas para o desenvolvimento da empresa e, em conjunto com o operador do direito, validar tais premissas nos pertinentes instrumentos legais, seja através do Contrato Social e suas alterações, no Acordo de Sócios ou ainda por meio de testamentos e disposições de última vontade.

Assim, o porte da empresa, ao revés do que se imagina, não deve ser um impeditivo para a criação de pilares e condutas de auxílio à sucessão empresarial, os quais têm a missão de criar o “norte” no qual os sucessores adotarão frente aos conflitos de interesses, crises e percalços.

No entanto, cabe fazer a consideração de que a implementação e desenvolvimento de um planejamento sucessório, incluído a redação dos instrumentos necessários, no amplo universo das empresas familiares e das famílias empresárias no Brasil, costuma ser mais complexo do que nas empresas corporativas, especialmente porque exige lidar com embates emocionais familiares mais profundos. Como bem elenca ROBERTA NIOAC PRADO¹, “tais questões costumam sofrer resistência em seu enfrentamento por parte dos envolvidos, que não querem expor-se e abordar abertamente problemas, nem perante a família, nem perante os profissionais”.

Acontece que se tais conflitos, geralmente de ordem ética, emocional ou familiar, não são tratados ou ao menos tratados nos instrumentos próprios, como no Acordo de Sócios e/ou Código de Ética, há uma grande possibilidade de confluírem para um desempenho operacional negativo da empresa. Tais eventos, no médio e longo prazo, prejudicam não apenas as finanças da companhia, acarretando prejuízos de ordem material, mas sobremaneira as relações familiares, provocando desordens no âmbito familiar e psicológico dos envolvidos.

Essa situação, em parte, tem origem no fato de que as famílias empresárias possuem uma forte ligação emocional com o negócio, no qual muitas vezes o fundador centraliza todas as decisões, dificultando o enfrentamento dos problemas sob o prisma objetivo e racional. A compreensão da realidade, as demandas do mercado, cada vez mais rápidas, e os julgamentos econômicos tendem a sofrer prejuízo ante às questões afetivas e pessoais.

Portanto, a sucessão familiar na sociedade empresária requer um planejamento jurídico sucessório que muitas vezes envolve uma série de outros aspectos, que não o de cunho exclusivamente econômico. A compreensão da empresa quanto à relevância da valorização dos intangíveis da família, por exemplo, é de suma importância para que os envolvidos compreendam que o patrimônio não se resume apenas ao caixa da organização, mas que os princípios, valores morais e ético, a história construída ao longo dos anos, os relacionamentos, inclusive com colaboradores e clientes, são os maiores bens daquela sociedade empresária familiar.

¹ PRADO, Roberta Nioac. Aspectos Relevantes da Empresa Familiar e da Família Empresária | Governança e Planejamento Patrimonial Sucessório. 2. Ed. São Paulo: Editora Saraiva Jur, 2018. p.28.

Por: Marina Didier